Обычными причинами трудовых конфликтов являются недостатки в организации труда. Наиболее часто встречаются следующие:

• неблагоприятные условия труда;
• несовершенная система оплаты труда;
• неритмичность работы (простои и штурмовщина);
• упущения в технологии;
• необеспеченность заданий ресурсами;
• несоответствие прав и обязанностей;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• существование неоправданных организационных структур и др.

Совершенствование организации труда и управления деятельностью людей является мощным фактором предупреждения многих социальных конфликтов не только в процессе труда, но и в быту.

Многие причины трудовых конфликтов кроются в порочной связи между рабочими местами. Эти связи бывают технологическими, информационными, иерархическими.

Возникновение конфликтов, как правило, обусловлено: Неопределенностью или частичной определенностью технологии управленческой работы. В этом случае она определяется волюнтаристски или фиксируется в приказах и традициях. Переизбытком руководителей у отдельного подчиненного. В этом случае он получает указания от многочисленных начальников и не в состоянии выполнить все вовремя, поэтому он принимает самостоятельное решение, выбирая одну из стратегий:

• сам ранжирует работу по степени важности на основе своей оценки;
• требует этого от непосредственного начальника;
• хватается за все подряд и ничего не доводит до конца;
• плюет на все указания и отлынивает от работы на том основании, что от какого- нибудь начальника он все равно получит нагоняй.

У руководителя слишком много непосредственных подчиненных (более 8 человек), это приводит к тому, что:

• каждый из них пытается удержать управление в своих руках, в результате чего возникает хаотичное управление (начальник отдает приказы одному, а спрашивает с другого, путает имена и фамилии, устраивает разносы на «пустом месте»;
• ряд подчиненных ловко используют это, не попадаясь на глаза начальнику и не получая от него указаний);
• некоторые из них пытаются как-то структурировать коллектив, выделяя группу, которой они руководят, в отношении других осуществляется хаотичное руководство;
• подчиненные отказываются от попыток управления, пуская все на «самотек», в этом случае они, в свою очередь, становятся «мальчиками на побегушках» у своих подчиненных.

В первых двух случаях неравномерность нагрузки подчиненных ухудшает отношения, что ведет к конфликтам. В третьем случае в коллективе растет влияние неформальных лидеров.
Оптимальной организационной структурой, предупреждающей появление многих конфликтов, является подчинение одному руководителю 3 — 4 подразделений с коллективами до 7 — 8 человек. Порочные круги управления, при которых функции, средства, обязанности и ответственность не распределены четко по рабочим местам. Создается ситуация, где все в равной степени безвластны и безответственны.
Если в «порочный круг» вовлечено два — три рабочих места, найти выход не сложно. В этом случае стоит наделить несколько сотрудников совместной ответственностью.
Если в этот круг вовлечено более трех рабочих мест, совместная ответственность невозможна. Еще более сложная ситуация возникает, если за каждым из них стоит подразделение.

Частой причиной конфликтов является нарушение принципов управления. Соблюдение следующих принципов управления позволяет предотвратить возникновение многих социальных конфликтов:

Принцип инструкций. Его суть заключается в предпочтительности управления с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Так, на каждую должность обязательно следует создать и утвердить руководителем инструкцию о должностных обязанностях. Эта инструкция должна представлять собой не формальный документ, а реальные и конкретные требования к человеку, занимающему эту должность: порядок выполнения работ, требования к результату, последовательность подчинения в иерархии управления, процедура разрешения противоречий, связанных с выполнением должностных обязанностей, и др.

Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на происходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.

Принцип воспитания. Руководству следует постоянно разъяснять подчиненным целесообразность своих требований. Руководитель также должен своим поведением соответствовать этим требованиям. На любое отклонение от них должна последовать реакция в виде поощрения или наказания.

Принцип терпимости. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечные терпимость и такт. Владение человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают руководителю преодолевать давление деструктивного субъективного потенциала.

Принцип близости. Его суть заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В этой связи целесообразно подчинять одному руководителю весь цикл производственной деятельности и определять зависимость материального поощрения всех участников этого цикла от конечного результата совместной деятельности.

Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а подчиненному передается исполнительская ответственность. Управленческая ответственность предполагает:

• выбор исполнителя;
• наделение его необходимыми для выполнения задания полномочиями;
• информирование коллектива о факте делегирования полномочий;
• помощь в выполнении задания;
• контроль за ходом выполнения задания.

Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять. Принцип конструктивной критики. Этот принцип конкретизируется в ряде правил:

• уберите из критики обвинительное «жало» и сместите акцент на конструктивные предложения;
• делайте замечания наедине и старайтесь не задевать самолюбие людей другими способами;
• проявляйте искреннее сочувствие к суждениям и желаниям оппонента, старайтесь понять его точку зрения;
• предоставляйте возможность оппоненту полностью высказаться, не отвергайте его сразу и резко;
• старайтесь не доказывать, а выяснять факты;
• поддерживайте доброжелательный и спокойный тон разговора;
• указывая на ошибку, начинайте с похвалы;
• используйте косвенную форму критики (вымышленного лица или похожего случая);
• критикуйте в порядке обсуждения, не акцентируя свое административное влияние;
• не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации типа: «У Вас всегда так…», «Вечно Вы…», «Сколько раз я говорил…» и т.д.;
• не требуйте немедленного признания ошибок и согласия с вашим мнением, давайте время на раздумья;
• критику совмещайте с аргументированной самокритикой;
• делайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым;
• говорите только о деле и не переходите на личности, проявляйте заботу о достойном имидже подчиненного.

Нарушение принципа конструктивной критики является не столько объективной, сколько субъективной причиной. Субъективные причины возникновения конфликтов на работе — не такое уж редкое явление. Как правило, они обусловлены либо психологической несовместимостью сотрудников, либо ошибочными действиями руководителя и подчиненных.
Неправильные действия подчиненных руководитель обычно определяет и нейтрализует легче, чем собственные. Однако неправомерные действия руководителя имеют большой социальный резонанс. Типичные ошибки руководителя, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать следующим образом: нарушение трудового законодательства, нарушение служебной этики, несправедливая оценка вклада подчиненных в общее дело.
Нарушения трудового законодательства со стороны руководителя выражаются в игнорировании законов и попытках подменить их своими приказами, а также в нарушении формальных процедур. Эти нарушения могут быть обусловлены:

• правовой безграмотностью или правовым нигилизмом, характерным для российского менталитета;
• противоречиями в системе законов и подзаконных актов, касающихся определенного вида деятельности;
• различными «лазейками» в законах, позволяющими руководителю «уходить» от духа и буквы закона;
• неоднозначностью законов, позволяющей трактовать их по своему усмотрению, и др.

К нарушениям служебной этики относят:

• различные проявления грубости, неуважения и высокомерия;
• явный или неявный обман, невыполнение обещаний;
• нетерпимость к инакомыслию, ущемление прав подчиненных;
• злоупотребление служебным положением;
• нарушения субординации;
• утаивание информации и т.д.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных разнообразны:

• недостатки в распределении работ между исполнителями;
• отсутствие объективных критериев оценки результатов труда;
• установление несоответствующего вкладу материального поощрения;
• ошибки в применении поощрения и наказания;
• приглашение «варяга» на вакантное место, когда в коллективе есть свои кандидаты;
• огульная критика «неугодных»;
• развязывание бессмысленного противоборства с неформальным лидером;
• проявление ревности к неформальному лидеру и влиянию других подчиненных;
• нечеткая формулировка заданий и др.

Плохой руководитель является серьезной проблемой для подчиненных и носителем многих конфликтов. Специалисты предлагают несколько моделей поведения для подчиненных, которые способствуют снижению напряженности в отношениях:

• Научиться терпению и терпимому отношению к руководителю.
• Подчиненный служит фирме, а не конкретной персоне, какое бы социальное положение она ни занимала.
• Ищите точки соприкосновения.
• За видимым расхождением в привычках и стилях поведения существуют общие интересы и предпочтения.
• Не поддавайтесь искушению свалить все неприятности и проблемы на плохого руководителя.
• Используйте различные тактики.
• Легче измениться самому, чем ожидать изменения поведения руководителя.
• Как только Вы изменитесь, изменится и ситуация вокруг Вас.
• Даже в очень плохом человеке есть нечто хорошее.
• Одобрительно реагируйте на все положительные поступки руководителя.
• Жалобы сводите к минимуму.
• Учитесь на ошибках своего плохого руководителя, чтобы в будущем их никогда не повторить.
• Не забывайте, что работа не заполняет все Ваше существование.
• Перефразируя известную поговорку, заметим, что мы работаем для того, чтобы хорошо жить, а не живем для того, чтобы хорошо работать.
• Если плохой руководитель провоцирует ухудшение Вашего здоровья или вынуждает Вас переступать через нравственные принципы, расставайтесь с ним без сожалений.